La confianza entre los miembros del equipo y su manager, ¿podemos aumentarla?

Vicente Martínez Tur es uno de los profesores del área de Recursos Humanos. Doctor en psicología social y organizacional, tiene una gran experiencia investigadora. Recientemente ha publicado el artículo «The Moderating Role of Performance in the Link From Interactional Justice Climate to Mutual Trust Between Managers and Team Members«.

 

Hemos querido preguntarle un poquito más sobre su reciente investigación:

¿Cuáles son los principales motivos por los que no existe un clima de confianza entre los miembros de un equipo y su manager?

El resultado de nuestra investigación nos resultó sorprendente en un primer momento. Es verdad que había otro antecedente en estudios realizados por otro equipo de investigación internacional, pero pensábamos que esto no sería generalizable. Sin embargo, encontramos algo muy similar a lo que había observado el otro equipo, esto es, que sólo en un porcentaje muy pequeño de organizaciones existía una alta confianza mutua entre el equipo y su manager. Un motivo fundamental que dificulta este clima de confianza es que el manager, por un lado, y los colaboradores, por otro, prestan atención a aspectos muy diferentes de la relación entre ellos. Para el manager resulta fundamental la consecución de objetivos por parte del equipo. Al fin y al cabo, la consecución de objetivos refleja hasta qué punto el manager es capaz de alinear las actividades del equipo con los fines de la organización. En cambio, para el equipo de colaboradores la cuestión fundamental es el clima de justicia interaccional, es decir, hasta qué punto los colaboradores son tratados con respeto y perciben que el manager comparte con ellos información en relación con una toma de decisiones que les afecta (p.e., promociones, distribución de tareas). Es como si vivieran en mundos diferentes y sólo en pocos casos logran encontrarse.

¿Y cuáles son sus efectos principales?

Si no se consigue un clima de alta confianza mutua, los efectos negativos son importantes y de distinta índole. La investigación científica ha mostrado de manera reiterada que la falta de confianza incide de manera negativa en variables que han de ver con el desempeño y el bienestar. A nivel individual, incide en aspectos como el grado en que se comparten conocimientos e información, el rendimiento, el bienestar y la satisfacción, la asunción de riesgos, el compromiso y la cooperación, la lealtad y los comportamientos de ciudadanía y ayuda dentro de la empresa. Además, cuando en un equipo la confianza es baja, sus miembros muestran menor seguridad psicológica, menor desempeño (p.e, disminución de las ventas) y menor aprendizaje de equipo, entre otros efectos. Por último, la falta de confianza dificulta las relaciones inter-grupales e inter-organizacionales.

¿Cómo debe trabajarse esto en la empresa moderna?

En la empresa moderna se cuenta con muchas metodologías y herramientas para estimular un clima de confianza entre los managers y los miembros de los equipos. Uno de las estrategias tiene que ver con el uso de técnicas de “team building” a través de las cuales se intenta conseguir un clima de participación y de aceptación de la crítica y de las contribuciones de los diferentes miembros. Se ha de propiciar un contexto a través del cual los managers sean conscientes de las aportaciones que pueden realizar los colaboradores. Al mismo tiempo, los colaboradores han de ser conscientes de las preocupaciones que suelen tener los managers y el porqué. Abrir cauces de diálogo, en contextos donde la comunicación sincera sea posible, es de gran ayuda. No obstante, hay que ser realistas. Hay que evitar un exceso de confianza si puede llevar a consecuencias negativas o si la relación aún no está madura. Crear un clima de alta confianza mutua requiere tiempo y dedicación, pero si se consigue los efectos son muy beneficiosos.

¿Algún consejo para nuestros managers?

Algo que suelo recomendar es que primero piensen en aquello que esperan de sus colaboradores en el equipo y que, incluso, lo escriban. Después es muy sugerente que se pongan en el lugar de subordinados y que escriban lo que esperarían de su jefe. Las diferencias suelen ser muy evidentes. Se trata de una variante de la “definición de roles” que puede ser útil para los managers porque les obliga a ponerse en el lugar de los colaboradores. Al fin y al cabo, la relación entre managers y colaboradores esconde un intercambio social. En ocasiones, por no cuidar la empatía suficientemente, o por falta de tiempo, los managers no tienen en cuenta las expectativas de los colaboradores en ese intercambio social. Cualquier ejercicio de empatía puede ser un antídoto contra esto. Por supuesto, la escucha activa ayuda mucho. Un líder debe tomar las decisiones correctas, a veces en contra de las opiniones de sus colaboradores, pero siempre que sea posible tras una escucha activa, un trato digno y una explicación que ayude a entender el porqué de la decisión.

Muchas gracias, Vicente. Queríamos hacerte alguna pregunta más, ya para la curiosidad de nuestros alumnos… ¿Qué es lo que más te gusta de participar como profesor en un máster como el nuestro?

La verdad es que lo que más me gusta de estos masters es la interacción con los estudiantes, sobre todo a través de los debates (y también, a veces, por e-mail). En los debates, cuando la participación es activa, se produce un intercambio de ideas y conocimientos muy estimulante. En ocasiones, por seguir una dinámica demasiado tradicional donde se asume que uno es el que sabe (el profesor) y otro el que aprende (estudiante), no se aprovecha todo el potencial que tiene un grupo. Esto no es así en los debates. Aquí intento actuar sólo como un facilitador. Los estudiantes aprenden sobre todo unos de otros, algo que resulta muy enriquecedor. Yo también aprendo mucho con ello pues tengo acceso a experiencias directas de los participantes sobre temáticas y aspectos que me interesan de la gestión y dirección de personas en las empresas. En definitiva, las fuentes de conocimiento son múltiples y hay que intentar aprovecharlas.

¿Qué crees que ha cambiado desde que diste clase con nosotros por primera vez?

Han cambiado muchas cosas. Si tuviera que destacar una, sería la crisis económica que aún sigue coleando. Cuando empecé en este master, la crisis económica aún era en buena medida una hipótesis y un rumor que circulaba en el mundo de las empresas y los negocios. Los intercambios de ideas y experiencias con los estudiantes aún reflejaban cierto optimismo derivado de una bonanza económica aún predominante. Sin embargo, con la crisis todo cambió. Las aportaciones de los estudiantes, y su manera de enfocar la gestión y la dirección de personas, reflejaba la lógica preocupación ante unas prácticas (p.e., reestructuraciones de plantillas) que dejaban poco espacio para la alegría. No obstante, y aunque suene a “tópico”, a lo largo de estos años he intentado que se aprendiera de la crisis en los debates. Para ello tuve que cambiar el enfoque, intentando elaborar, junto con los estudiantes, un perfil de la empresa que “sabe” sortear las crisis e, incluso, se aprovecha de ellas, poniendo el énfasis en las políticas y prácticas de recursos humanos que caracteriza a este tipo de empresa.

Tu participación con nosotros es sobre todo en los programas máster on-line, ¿qué opinas tú de este tipo de formación para un programa máster como el nuestro?

Hace muchos años, cuando empecé a usar este tipo de tecnologías en la formación de master, como es vuestro caso, no podía adivinar el alcance que iba a tener. En estos momentos, la formación on-line, y también a través de otras tecnologías disponibles, ofrece unas oportunidades de desarrollo formidables. Además, parece que esto no ha hecho más que empezar y que las posibilidades de cambio son enormes. La progresiva digitalización de la sociedad va a abrir oportunidades de formación que ahora aún nos pueden parecer lejanas a algunos. Estoy seguro de que sabréis continuar con este liderazgo en el uso (y co-uso) de tecnologías para la formación de master.

Después de tus experiencias investigadoras, ¿qué recomendarías a un directivo desde la perspectiva de los Recursos Humanos?

La recomendación que haría a los directivos de recursos humanos es que ayuden a construir puentes entre la investigación científica y la práctica profesional. Sé que en muchas ocasiones los investigadores parece que no muestran interés por los problemas reales de las empresas. Sé también que los ritmos y los aspectos que se valoran en la universidad y en la empresa son diferentes. Sin embargo, crear sinergias y facilitar la comunicación va a ser necesario y debe facilitar el aprovechamiento de un potencial (p.e., en la innovación) que ahora está latente en muchos casos. La gestión y dirección de recursos humanos no puede basarse sólo en la experiencia del profesional (aunque es muy relevante) sino también en las evidencias científicas que se actualizan constantemente y que facilitan unas prácticas rigurosas y con criterio.

Sobre Vicente  

El profesor Vicente Martínez-Tur es catedrático de Psicología Social y de las Organizaciones en la Universidad de Valencia. Nació en 1970 en Tavernes de la Valldigna (Valencia). Combina la actividad docente e investigadora con la realización de servicios de consultoría/asesoría. Ha publicado más de 70 artículos en revistas científicas nacionales e internacionales, así como varios libros relacionados con la disciplina.

Ha sido miembro del Comité Ejecutivo de la EAWOP (European Association of Work and Organizational Psychology) y profesor invitado en Portland State University (EEUU), Deakin University (Australia), y University of Guelph (Canadá).

Desde hace más de 10 años colabora con nosotros impartiendo el área de Recursos Humanos en la edición on-line de los programas .